Ricardo D. Cantú*
Con demasiada frecuencia escucho a los líderes de empresas u organismos, quejándose de sus equipos de trabajo: que no concretan, que no ejecutan debidamente, que no pasan de las buenas intenciones y mejores proyectos… Sin embargo, muchos líderes evitamos meditar sobre la forma en qué contribuimos para que nuestros colaboradores estén muy lejos de tener un buen desempeño laboral. A continuación algunos ejemplos de lo que hacemos (y con ello, en sentido contrario, nuestras propuesta para ser mejores líderes):
1) Citar a una junta de trabajo sin haberla preparado debidamente.- Nuestros colaboradores perciben la dedicación y profesionalismo que invertimos al armar con detalle las reuniones de trabajo. Se dan cuenta si tenemos objetivos claros, leen los discursos explícitos y también los implícitos (los no dichos), hacen suposiciones, observan y piensan… Evalúan la forma en que presentamos la información y realizan juicios sobre ello. Hace poco, un líder presentaba sus apoyos visuales con ¡faltas de ortografía! ¿Qué percibe el auditorio? ¿Será creíble su discurso? ¿Generará respeto profesional su intervención?
2) Ofrecer información contradictoria.- A partir de la definición de lo que el líder desea obtener de sus colaboradores, se deben establecer las estrategias para lograr las reacciones de los participantes. No se puede por ejemplo, buscar el apoyo del equipo de trabajo para cumplir en determinado plazo una meta específica ofreciendo información en donde, por un lado se habla del déficit que se tiene y que el equipo de trabajo tiene que cubrir y por el otro (en la misma reunión), se ofrecen datos que aparentemente dan por cumplidas las metas o cuando menos minimizan el problema. Lo anterior deja una enorme confusión entre los participantes.
3) Pedir la participación y compromiso de los colaboradores y no establecer mecanismos concretos para recibir, procesar y en su caso implantar las propuestas.- Es frecuente que muchos líderes en un sano afán de apertura al talento de sus colaboradores, busquen plantear algún problema y diseñar soluciones con éstos últimos. Sin embargo, en muchas ocasiones se abren las lluvias de ideas, los colaboradores se sienten por un momento escuchados, se entusiasman dando sus puntos de vista… pero los líderes no diseñaron los mecanismos para que las propuestas sean recibidas, procesadas, generen acuerdos y acciones concretas. No se integran equipos especiales para resolver los problemas, no se establecen compromisos compartidos, no se señalan fechas de cumplimiento y no se informa posteriormente de los resultados obtenidos.
Así, nuestros colaboradores participarán con fe en una o dos reuniones de este tipo, pero luego desconfiarán profundamente de la utilidad del ejercicio, dado que no sienten que en verdad sus comentarios, propuestas o inclusive quejas, fueron tomadas en cuenta. En éste caso, el líder ha dejado muchos cabos sueltos que son las razones fundamentales de que no se logren los objetivos planteados.
*Socio Director de GETI, e investigador del ITESM
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